OKR与KPI,一张表格看清区别

 

OKR

KPI

物质激励挂钩

挑战性

需要制定有野心的OKR,有70%实现信心即可,最终没有100%实现是可接受的。

没完全实现的KPI,会有相应的物质惩罚。

全员制定OKR

每个人都要有OKR

不是每个人都有KPI

公开性

每个人的OKR在公司内是完全公开的

KPI是保密的

谁来制定

一部分OKR自己制定、一部分OKR上级上级制定

上级制定

执行周期

季度/双月

年度

更新进度周期

建议每周更新进度和状态

没有建议

联结

每个人的OKR都要与别人的OKR联结,并公开展示联结关系

不要求

聚焦性

建议每个人最多3OKR

每个人的KPI数量较多

2019版嗨马OKR,如何发布OKR?

用户发布OKR时,app有时会提示“请选择对齐的上级目标”,用户去选择“向上对齐的OKR”,弹出的选择界面里可能没有OKR可选择,这是因为你的上级还没有发布OKR。

 

请按如下流程逐级发布OKR:

 

 

1,团队中的首个嗨马OKR注册用户会成为系统管理员。

 

2,系统管理员,在“我的”频道,“人员和部门”中,为顶级组织单元(公司)设置负责人(公司领导)。

 

3,到“OKR”频道,创建OKR,并将负责人设置为公司领导,发布为“公司级OKR”。

 

4,各个部门/团队的负责人创建OKR,并在“向上对齐OKR”中,选择某个“公司级OKR”。

 

5,各个二级部门/二级团队负责人创建OKR,并在“向上对齐OKR”中,选择某个“部门/团队负责人”所负责的OKR。

 

6,各个员工创建OKR,并在“向上对齐OKR”中,选择某个“二级部门/二级团队负责人”所负责的OKR。

 

永辉超市如何实施OKR

小小的科普——什么是KPI?

 

KPI:全称是“Key Performance Indicator”,指的是“关键绩效指标”。一直以来,人们相信每个企业都有一些“关键行为”决定了企业的大部分收益,抓住了这些关键的行为,等于抓住了业绩关键的核心。因此,人们盯着这些“关键绩效”的数据表现,就可以把握企业的运行状态。

 

细化到一个人也有KPI。比如,我想锻炼身体,怎样才知道我足够努力了呢?看看我的小米手环或是苹果手表,今天跑了5.17公里,配速是6'12"/公里,这里,5.17公里和6'12"/公里就是你的运动KPI。

 

看起来很科学是吗?但是,KPI在实际运用时,并不像理论上那么美妙。所以,最近KPI有点儿烦,因为不少人公开表示抛弃它,永辉也在慢慢地去KPI化,这是什么样的?

 

听听第二业务集群的人资核心合伙人张建珍的解答吧。

 

从KPI到OKR,会带来什么?

 

说到改变,就要再细细分析一下KPI和OKR的不同:

OKR即目标与关键成果法(全称是Objectives and Key Results),OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。什么是“目标”?目标就是那些有点野心、同时可以量化的目标,而且,这个目标需要让所有的同事知道。

 

KPI是公司决定你做什么,OKR是你自己要做什么。

 

KPI除了向员工拆分工作指标,还实现规定好你要怎么去完成,并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法和,怎么去做好这份工作由你自己决定。

 

从执行过程和方式上,KPI是外在驱动,OKR属于自我驱动。

 

在KPI模式中,往往只有公司领导在思考战略,OKR是每个员工都在想。

 

通过两者的对比我们能够看到,OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的优点主要有:促使我们思考,主要目标会随之浮现;沟通会更顺畅,让每个人都知道什么是最重要的;能找到一个衡量过程的指标;能把人解放出来,让他们自用自己的方式去接近并达成公共的目标。

 

仅有理论并不够。永辉第二业务集群生鲜干货贸易商行合伙人吕飞学介绍说,学习OKR并将其运用到工作后,的确有很不多不同的地方,例如OKR是商行合伙人共同讨论设定的盈利目标、毛利率策略目标、品类SKU目标等,而不是领导一个人定的KPI指标;OKR让商行更加开放、透明的扁平化运作,减少中间的沟通成本、内耗成本,让每个人都参与其中是主人翁精神,更加富有激情;在营销方面,为了完成KIP目标有时会为了促销档期而促销,而OKR就是要制定出我们想要的目标,让每次营销更加精准一些,使每样营销商品都能找到更加适合的主人。

 

考核方式的改变,已是大势所趋

 

日前,第二集群人资核心合伙人张建珍说,在传统模式下,只要领导交代我做的事情完成得好,就代表自己做得很好,业绩也很好,但事实并非如此。

 

同时,员工活在KPI中,只有指标没有目标,指标的完成并不代表目标的实现。如果只考虑KPI,对市场的反应就会变慢,到了需要调整的时候,员工们并不知道。而市场是瞬息万变的,甚至是这个月初想出来的东西,月中的时候就变了,我们必须做出调整,如果还死守KPI,问题就可能产生了。

 

 

OKR相对于KPI而言,是一个更具有指导性的工具,说白了,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

 

说白一些,就是如果放弃KPI,改用OKR,永辉的同事们,就可以不再过于功利,而是从生意规律出发、以顾客需求出发做好经营。

 

 

 

转自“永辉同道”微信公众号

IBM公司的OKR实践

译者引言
 
近日,IBM也加入到了取消传统绩效评级的公司行列之中。IBM印度及南亚副总裁及人力资源负责人Dilpreet Singh在接受媒体采访时,谈了有关IBM采用的新的绩效评估体系Checkpoint,主要包括:什么因素导致IBM废除旧的年度评估和员工排名制度、新评估体系的特点以及员工对新绩效评估体系的接受程度。
 
读到此文后,我感到IBM的做法对那些正试图从传统绩效评估转型的公司会有很好的借鉴意义,因此将文章翻译出来供大家参考。
1
   问:什么原因导致IBM改变现有评估体系,并启用新体系的?
IBM正在向新的业务领域转型,包括认知、云计算和大数据。当业务发生转型时,人力资源政策和人员战略也需要协同一致来支撑这种转型。这就需要我们有一套敏捷、灵活的绩效体系来帮助员工制订短期目标,并实现经常性的绩效反馈。这样可以帮助经理和员工根据业务演变需要来动态地去改变目标。同时,也能以一种结构化的和方便的形式,便于员工寻求有关个人发展的反馈,以及经理向员工提供反馈。
 
之前我们每年一次的绩效评估体系中也包括了“员工排名”:把员工互相比较,而不仅仅是把员工和他完成自己目标的情况比较。这种比较是多余的。
2
问:我们理解当时采取的办法是自下而上,在实施新体系之前采纳了员工的反馈。你们是怎么判断Checkpoint对IBM来说是一套有效的流程?
人力资源部门并不是随便选一个新体系然后就开始实施它。我们一开始是向170国家的38万名IBM员工征求应该采用什么样的流程和体系。当公司决定再造员工绩效评估体系时,我们首先问员工他们希望看到什么样的结果。
人力资源部门通过IBM的内部社交网站Connections征询全体员工的意见。可以说是IBM的员工创造了Checkpoint。
 
人力资源部门还通过在线小型调研来让员工就工作优先项这样的话题进行投票。
员工希望我们废除员工排名制度,也希望更加经常性地得到绩效反馈,并且在一年之中有机会修改他们的目标。根据对员工意见的分析,我们在评估流程中加入了5大标准,分别是:
业务结果(business results)
客户成功影响(impact on client success)
创新(innovation)
对他人的个人责任(personal responsibility to others)
技能(skills)
经理需要评估员工的工作,是否在上述五个维度达到或超越了目标,以及是否还有改进空间。
3
   问:Checkpoint和贵公司之前的个人业绩承诺(Personal Business Commitments)体系相比,有哪些不同之处?
我们传统的做法是在年初设定目标,然后根据这些目标来评估员工。员工和经理之间有一次年中检查(mid-year check-in)。然后,员工会在12月份得到一次最终评估和唯一的绩效得分。
 
Checkpoint的做法是让绩效反馈贯穿全年。它让目标从一种行政管理流程变得生动起来,可以让员工在完成重大目标的过程中推动协同和确定里程碑。Checkpoint在全年周期中以上述五个标准作为绩效反馈和对员工最终评估的基础。
4
   问:在新体系中,员工是在每个季度都有不同目标,或是把年度目标分解为四部分吗?
这取决于员工的工作类型——有些IBM员工做项目工作,所以他们的目标是和这些项目统一起来的,会根据年度目标分解为不同里程碑。Checkpoint能让员工在全年过程中改变目标,并获得更加频繁的反馈。
5
   问:员工在进行年终评估时,你们是如何根据5大标准来测评员工的?
第一个标准“业务结果”是和完成那些在全年过程中设定的目标相联系的。后面三个标准(“客户成功影响”、“创新”和“个人对他人的责任”)是和IBM的价值观紧密相关的。最后一项标准与技能发展有关,如何评测这项标准取决于员工发展的技能和从事的工作类别。
6
问:员工对新评估体系的接受度如何?你们如何确保新老系统的平稳过渡?
我们收到了员工们对新评估体系的积极回应。新老体系的过渡从年初就在各区域开始了。为了确保平稳过渡,我们为经理和员工举行了宣讲会。变革成功的关键是大家要真正成为这种变革的主人。这套体系从员工的利益出发、真正服务于员工,所以它很受欢迎。
 
员工们在我们内部社交平台Connections上不断地对这套体系提出意见。人力资源部在该领域的专家们也会通过该社交平台来回答员工提问。
7
问:你是如何评估这套新评估体系的投资回报(ROI)及是否成功的呢?有没有一套衡量体系?你们确定的主要成功因子是什么?
Checkpoint对我们的绩效管理来说,它不仅仅是一个新项目。它是IBM作为公司转型的重要一步。Checkpoint能够帮助我们创建一种反馈和公开沟通的文化,它通过赋权从而让IBM员工找到一种更佳的工作方式。我们不时会进行小型调研,随时了解新体系的适用情况。我们也会不断地检查和采纳员工对新体系的反馈。